Wie Hotelbesitzer, Betreiber, Investoren und Asset Manager von einer digitalen Lösung profitieren
Interne und externe Entscheidungsträger eines Hotels oder einer Hotelkette, wie Kreditgeber, Investoren und Vermögensverwalter, benötigen aktuelle und zuverlässige Finanzinformationen.
Gleichzeitig werden immer mehr Daten erzeugt, sowohl intern als auch extern.
Die Herausforderung besteht darin, die Daten so zu strukturieren und in Informationen umzuwandeln, dass sie für Manager nützlich sind. Das Problem hierbei ist, dass viele Hotels, vor allem unabhängige Häuser und kleinere Ketten, nicht in der Lage sind, ihre Finanzdaten und den Forecast in einem guten Format zu präsentieren. In vielen Betrieben wird die Finanzberichterstattung auf die Berechnung der Verbindlichkeiten gegenüber den Steuerbehörden beschränkt.
Wussten Sie schon?
Die Hotelbranche ist zunehmend komplexer geworden. Das bedeutet, dass zeitnahe und gut strukturierte Finanzberichte und Planungsunterlagen unerlässlich sind.
Aus diesen Gründen wenden die Finanzmanager von Hotels das Responsibility Accounting an, “die Bezeichnung für den Aspekt des Management-prozesses, der sich mit der Berichterstattung von Informationen zur Erleichterung der Betriebskontrolle und der Leistungsbewertung befasst.” (Dominiak & Louderback, Managerial Accounting, 1991.)
Responsibility Accounting
Das Responsibility Accounting benötigt ein gutes Buchhaltungssystem, das Finanzdaten ausweist, die von den einzelnen Managern kontrolliert werden können. Dies bietet sowohl ein objektives Mittel zur Bewertung der Manager als auch Informationen darüber, wo die Gewinne (oder Verluste) eines Hotels erwirtschaftet werden.
Das in der Hotelbranche bevorzugte Berichtssystem ist USALI¹. Es stellt Einnahmen und Ausgaben nach Betriebsabteilungen dar.
Die Betriebskosten werden direkt den Einnahmen zugeordnet, die sie generieren. So können die Abteilungsleiter auf der Grundlage der von ihnen kontrollierten Abteilungsmargen bewertet werden.
Unverteilte Betriebskosten, wie z. B. allgemeine Kosten, Marketing, IT, Personal-, Verwaltungs- und Versorgungskosten werden separat ausgewiesen und als Gesamtkosten des Hotels verbucht, ebenso nicht-operative Kosten wie Managementgebühren, Miete, Grundsteuer, Versicherungen und Abschreibungen.
Die Verwendung eines solchen standardisierten Buchhaltungssystems ermöglicht einfache Vergleiche zwischen den einzelnen Hotels sowie rückblickende Jahresvergleiche. Dennoch müssen die Hotels den Eigentümern und Anteilseignern eine Finanz- und den Finanzbehörden eine Steuerbuchhaltung vorlegen.
Um diese drei Anforderungen zu erfüllen, wird ein übergreifendes Berichtssystem benötigt, das die Daten effizient und zeitnah verarbeiten bzw. strukturieren kann.
Um diese drei Anforderungen zu erfüllen, wird ein übergreifendes Berichtssystem benötigt, das die Daten effizient und zeitnah verarbeiten bzw. strukturieren kann.
Budgetierung in Kombination mit Forecasting ist unerlässlich
Ein Budget ist ein langfristiger Forecast über die Höhe der Einnahmen und des Gewinns, die im kommenden Jahr oder über längere Zeiträume erreicht werden können.
Ein Budget sollte ein erreichbares Ziel darstellen, das dazu dient, Manager und Mitarbeiter zu motivieren.
Es ist auch wichtig, dass der Budgetierungsprozess rechtzeitig abgeschlossen wird. Allzu oft werden Budgets erst lange nach Beginn des laufenden Geschäftsjahres fertig gestellt.
Budgets sind ein entscheidender Faktor für die Zuteilung von Ressourcen in einem Hotel. Nicht nur von finanziellen Ressourcen, sondern auch von Vergütungspaketen und dem Personalbedarf.
Aus der Budgetierung resultiert der Forecast. Das Budget kann aktualisiert werden, um einen Forecast zu erstellen. Dieser spiegelt laufende Entwicklungen wider, welche sich auf das Jahresergebnis auswirken können.
Idealerweise sollte das Management eines Hotels Zugang zu einem rollierenden 12-Monats-Forecast haben, der jeden Monat oder zumindest jedes Quartal aktualisiert wird.
What-if Szenarien
Die Bewertung der Auswirkungen zukünftiger Veränderungen und Entwicklungen in der Hotellerie geht über die bloße Prüfung der Sensitivität von Margen der Zimmerabteilung auf eine Änderung der ADR (Durchschnittsrate) hinaus. Diese Analyse erfordert ein detailliertes Verständnis der Umsatz- und Kostentreiber und deren Auswirkungen auf die Rentabilität bei Änderungen der Hauptannahmen. Im Folgenden finden Sie einige Fallbeispiele für Situationen, die eine detaillierte Analyse der künftigen Auswirkungen auf die Rentabilität eines Hotels oder einer Hotelkette erfordern.
1. Sollte F&B ausgelagert werden?
Eine ganz grundsätzliche Frage: Wissen Sie, wie sich die Betriebseinnahmen zwischen Ihren Zimmern und dem F&B-Bereich aufteilen? Oder wie sieht es mit der Durchschnittsrechnung in Ihrem Restaurant aus? Solche Informationen könnten bei der Entscheidung, wie viel Fläche Sie Ihrem F&B-Betrieb zuweisen oder wie Sie Ihre Speisekarte strukturieren sollten, hilfreich sein.
Und wie hat sich die Betriebsmarge Ihres F&B-Betriebs in letzter Zeit entwickelt? Soll ich meinen F&B-Betrieb an einen externen Koch oder ein Managementunternehmen auslagern und einfach nur Pachteinnahmen aus dem Restaurant erzielen?
Die Antworten auf diese Fragen könnten zu wichtigen Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen beitragen und müssen mit geeigneten KPIs (Key Performance Indicators) auf der Grundlage präziser Daten bewertet werden.
2. Sollte das Reinigungspersonals ausgelagert werden?
In den meisten Hotels ist das Reinigungspersonal als Voll- oder Teilzeitkraft angestellt und somit Teil der Fixkosten. Hoteliers haben ein Interesse daran, ihre Kostenbasis so variabel wie möglich zu gestalten, falls es zu einem starken Nachfragerückgang kommt, wie es bei der jüngsten Pandemie der Fall war.
Hoteliers, vor allem in Großstädten, haben in der Regel die Möglichkeit, ihr Zimmerreinigungspersonal an einen externen Dienstleister zu vermitteln, die ihnen genau die Anzahl der an einem bestimmten Tag benötigten Mitarbeiter zur Verfügung stellt, so dass sie die Kosten an den Tagesumsatz der Zimmer anpassen können.
Fallbeispiele
1. Portfolioerweiterung durch Managementverträge
Nehmen wir den Fall eines unabhängigen Hoteleigentümers/ Betreibers, der sein Portfolio durch Managementverträge erweitern möchte.
Problem: Wie überwachen der Betreiber und die Dritteigentümer die KPIs für die verschiedenen Objekte unter demselben Management?
Lösung: Effiziente und effektive Finanzsysteme und Geschäftsplanungstools sowie die Möglichkeit, mehrere Betriebe aus einer Unternehmenssicht zu betrachten.
2. Verwaltung eines kürzlich erworbenen Portfolios von Hotelanlagen
Wenn eine Hotelgruppe schnell wächst, treten die Finanzkontrolle und auch die vorausschauende Geschäftsplanung oft hinter den Fokus des Managements auf Akquisitionen und Expansion. Die Überwachung und Vorhersage der Betriebsabläufe wird oft vernachlässigt, da es an optimierten Prozessen und angemessenen Systemen mangelt (oder man mit zu vielen Systemen arbeiten muss).
Ohne eine angemessene Kontrolle und Messung durch das Management kann ein schnelles Wachstum das Geschäftsrisiko erhöhen und
möglicherweise ein “zu viel zu früh” bewirken – eine häufige Erklärung für das Scheitern von Unternehmen oder eine suboptimale Leistung.
Problem: Es fehlt die Zeit, Informationen aus verschiedenen Datenerfassungssystemen wie PMS- und Buchhaltungssystemen zu konsolidieren, aber es werden dennoch zuverlässige Finanzberichte für die Verwaltung des Unternehmens benötigt.
Lösung: Eine flexible Berichtssoftware, die Daten aus unterschiedlichen Systemen integrieren und standardisieren kann.
Fairmas-Software als Lösung
Buchhaltung und Finanzplanung können als notwendiges Übel betrachtet werden, da sie keine direkten Einnahmen generieren. Daher haben Hotels ein Interesse daran, eine Lösung zu finden, die den Zeit- und Ressourcenaufwand für diese Tätigkeit minimiert und es ihnen gleichzeitig ermöglicht, Finanzberichte zu erstellen, die für die Entscheidungsfindung relevant und nützlich sind.
Um diese Anforderungen zu erfüllen, hat Fairmas eine Cloud-native Business Intelligence Software für das Gastgewerbe entwickelt und arbeitet stetig an ihr weiter. Die flexible, digitale Lösung standardisiert und konsolidiert Daten aus unterschiedlichen Systemen und präsentiert sie in nützlichen und vergleichbaren Daten.
Der Einsatz der Fairmas-Software beschleunigt den Prozess der Erstellung wichtiger Finanz- und Berichtsdokumente und garantiert die Genauigkeit der Daten, die digital übertragen werden, wodurch das Risiko menschlicher Fehler eliminiert wird. Die Mitarbeiter haben mehr Zeit für die Analyse und benötigen weniger Zeit für die Eingabe von Daten.
Horwath HTL und dieFairmas-Lösung
Philip Bacon, Senior Director bei Horwath HTL Spanien, ist davon überzeugt, dass Fairmas hervorragende Lösungen anbietet, um seinen Hotelkunden zu ermöglichen, zeitnahe Managementberichte effizient zu erstellen. “Ich würde Fairmas jedem unserer Hotelkunden empfehlen, um ihre Finanzberichte und Planungsprozesse zu optimieren. Horwath HTL bietet seinen Kunden Unterstützung bei der Bewältigung der Herausforderungen an, die sich aus dem Change Management ergeben können.„
Horwath HTL, das älteste und größte weltweit tätige Beratungsunternehmen für den Hotel- und Tourismussektor, ist Teil des Crowe Global-Netzwerks, eines der Top-10-Netzwerke für Wirtschaftsprüfung und Finanzdienstleistungen. Es besteht aus mehr als 200 unabhängigen Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen in über 120 Ländern der Welt. Die Mitglieder von Crowe Global sind bekannt für ihr lokales Wissen, ihre Kompetenz und Erfahrung, die durch einen internationalen Ruf für höchste Qualität in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuern, Beratung und einhergehen. Sie verpflichten sich zu einer tadellosen Servicequalität, hochintegrierten Dienstleistungsprozessen und einheitlichen Grundwerten. www.horwathhtl.com
