Avertissement : Hospitality Financial and Technology Professionals (HFTP®) est l’éditeur et le titulaire des droits d’auteur de l’USALI. Fairmas utilise le terme « USALI » uniquement pour désigner la norme sectorielle existante, comme l’un des différents plans de comptes P&L possibles propres à chaque entreprise.
Chaque budget, chaque prévision et chaque rapport de performance d’un hôtel commence par des données financières. Mais de meilleures décisions financières commencent par des données financières structurées de manière cohérente.
C’est pourquoi l’Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI)* s’est imposé comme la norme de reporting financier reconnue dans l’hôtellerie. Il offre un langage financier commun qui permet aux hôtels d’organiser, de comparer et d’analyser les informations financières de manière cohérente entre départements, établissements et portefeuilles.
L’USALI crée ce langage financier commun pour l’hôtellerie. FairPlanner de Fairmas transforme ce langage en un processus connecté de budgétisation, de prévisions, de contrôle de gestion et de reporting de performance.*
Au lieu de traiter le reporting et la planification comme des activités distinctes, les équipes financières hôtelières peuvent s’appuyer sur la même base financière tout au long du cycle de planification et transformer les données financières historiques en décisions mieux éclairées.
Une structure financière standardisée pour de meilleures analyses
Prenons deux hôtels d’un même portefeuille. Tous deux génèrent un chiffre d’affaires similaire, mais l’un affiche systématiquement une marge de Gross Operating Profit (GOP) plus élevée.
À première vue, la différence semble d’ordre opérationnel. Pourtant, sans structure financière standardisée, il est difficile de déterminer si cette meilleure performance est réelle ou simplement le résultat d’une répartition différente de la masse salariale, des charges d’énergie, des dépenses marketing ou d’autres coûts d’exploitation.
Pour un directeur financier, toute comparaison pertinente devient difficile. Pour un contrôleur de gestion, il est compliqué d’identifier si les écarts proviennent du volume d’activité, des prix, de la masse salariale, des coûts énergétiques ou d’un autre facteur opérationnel. Et pour les propriétaires, cela signifie que les décisions d’investissement, de performance des actifs et de croissance future risquent de reposer sur des informations financières incohérentes plutôt que sur des résultats opérationnels comparables.
Une structure cohérente fondée sur l’USALI* change la donne.
Les équipes financières peuvent comparer la rentabilité des départements Rooms, Food & Beverage, Administration & General et autres selon la même logique financière dans chaque établissement. Au lieu de passer un temps précieux à rapprocher des structures de reporting différentes, elles peuvent se concentrer sur ce qui influence réellement la performance.
Cette compréhension constitue la base d’un meilleur Financial Planning & Analysis (FP&A).
Du reporting financier à la planification financière
Le reporting financier historique ne devrait pas marquer la fin du processus. Il devrait devenir le point de départ du prochain budget, de la prochaine prévision et de la prochaine décision financière.
FairPlanner prend en charge les plans de comptes P&L propres à chaque entreprise, y compris l’USALI*, ce qui permet aux équipes financières d’utiliser la même structure financière pour la budgétisation, les prévisions, le contrôle de gestion et le reporting de performance.
Pour revenir à nos deux hôtels, la question n’est plus de savoir quel hôtel a été le plus performant, mais pourquoi.
La différence vient-elle du taux d’occupation ou du prix moyen ? La masse salariale augmente-t-elle plus vite que le chiffre d’affaires ? Les charges d’énergie ont-elles dépassé le budget ? Un département est-il en retrait ? Ou les coûts sont-ils simplement répartis différemment ?
Comme les réalisations, les budgets et les prévisions suivent la même structure financière, les contrôleurs de gestion peuvent examiner ces questions plus rapidement. Les écarts deviennent plus faciles à comprendre, les prévisions plus précises, et les décisions de planification peuvent s’appuyer sur des informations financières comparables plutôt que sur des hypothèses.
Le reporting financier ne se limite plus à expliquer ce qui s’est passé. Il devient la base pour décider de la suite.
Une meilleure budgétisation, de meilleures prévisions et un meilleur contrôle de gestion sur tout le portefeuille
Les avantages sont encore plus importants lorsqu’il s’agit de plusieurs hôtels.
Sans structure financière commune, chaque établissement peut nécessiter un mapping distinct avant de pouvoir consolider les budgets ou comparer la performance du portefeuille. À mesure que le portefeuille s’agrandit, la gestion de ces mappings individuels devient de plus en plus complexe et chronophage.
Un cadre P&L standardisé simplifie ce processus.
Les équipes financières peuvent comparer les budgets départementaux entre hôtels, évaluer les hypothèses de masse salariale, analyser les coûts énergétiques et comprendre l’impact des décisions opérationnelles sur la rentabilité, avec la même structure financière dans tout le portefeuille.
FairPlanner permet une planification flexible des revenus et des coûts au sein de plans de comptes P&L propres à chaque entreprise. Les groupes hôteliers peuvent ainsi maintenir la cohérence de leur portefeuille tout en tenant compte des exigences opérationnelles de chaque établissement.
Pour revenir à notre exemple, les deux hôtels peuvent prévoir un chiffre d’affaires similaire pour l’année à venir. L’un d’eux peut toutefois anticiper une masse salariale plus élevée, des charges d’énergie en hausse ou une répartition différente du chiffre d’affaires entre départements. Comme ces hypothèses sont planifiées dans la même structure financière, telle que l’USALI, les directeurs financiers peuvent comprendre immédiatement l’influence de chaque facteur sur la rentabilité et comparer la performance future avec davantage de confiance.
Lorsque les conditions de marché évoluent, les prévisions peuvent être mises à jour sans reconstruire le modèle financier sous-jacent. Les équipes financières consacrent ainsi moins de temps à préparer les données et davantage à les analyser.
Transformer les écarts en actions
Un contrôle de gestion efficace ne se limite pas à constater qu’un écart existe. Il s’agit de comprendre ce qui l’a provoqué et de décider de la suite à donner.
Un hôtel peut se situer en dessous de sa prévision de GOP alors que son chiffre d’affaires est conforme à l’objectif. La cause peut être une hausse de la masse salariale, des charges d’énergie plus élevées, des marges départementales plus faibles ou des coûts d’exploitation imprévus.
Lorsque les structures de reporting diffèrent d’un hôtel à l’autre, identifier ces facteurs exige souvent de longues analyses manuelles. Lorsque réalisations, budgets et prévisions suivent la même structure financière, les contrôleurs de gestion peuvent examiner les écarts au niveau des départements et des comptes, et identifier rapidement où la performance a changé.
Les équipes financières peuvent ainsi répondre à des questions concrètes, par exemple :
- L’écart est-il dû au volume d’activité ou aux prix ?
- La masse salariale augmente-t-elle plus vite que prévu ?
- Les charges d’énergie ou d’autres coûts d’exploitation ont-ils dépassé le plan ?
- Quel département a le plus d’impact sur la rentabilité ?
- La prévision doit-elle être mise à jour pour refléter l’évolution des conditions d’activité ?
Pour revenir à nos deux hôtels, l’équipe portefeuille peut aller au-delà du simple constat de l’écart de rentabilité. Elle peut en comprendre les causes, ajuster les prévisions en conséquence et recommander des actions opérationnelles concrètes pour améliorer la performance future.
Une base financière commune pour les propriétaires, les exploitants et la direction
Les informations financières d’un hôtel servent de nombreuses parties prenantes.
Les propriétaires se concentrent sur la rentabilité et le retour sur investissement. Les exploitants se focalisent sur la performance opérationnelle. La direction de l’hôtel a besoin d’informations financières disponibles au bon moment pour ses décisions quotidiennes, tandis que les équipes financières doivent garantir que les chiffres sont exacts, comparables et pertinents.
Lorsque chaque partie prenante travaille avec des rapports ou des structures financières différents, les discussions commencent souvent par le rapprochement des chiffres plutôt que par l’amélioration de la performance.
Un cadre financier standardisé offre une base financière commune.
Comme FairPlanner relie la budgétisation, les prévisions, le contrôle de gestion et le reporting de performance au sein de ce cadre partagé, propriétaires, exploitants, direction de l’hôtel et équipes financières peuvent travailler avec le même langage financier tout en accédant aux informations les plus pertinentes pour leurs responsabilités.
La même approche simplifie aussi la croissance du portefeuille. Au lieu de configurer et de mapper individuellement les structures de reporting de chaque nouvel hôtel, les équipes financières peuvent intégrer les nouveaux établissements dans un processus de planification financière déjà établi, ce qui améliore la comparabilité au sein du portefeuille dès le départ.
Suivre l’évolution des normes du secteur
L’hôtellerie ne cesse d’évoluer, et les normes de reporting financier évoluent avec elle.
La 12e édition révisée de l’USALI* introduit des mises à jour qui reflètent l’environnement opérationnel actuel, notamment un reporting élargi des charges d’énergie et des fluides, un reporting en équivalents temps plein (ETP), de nouvelles recommandations pour les executive lounges, des tableaux supplémentaires pour les coûts d’exploitant et de marque, ainsi que des mises à jour pour les resorts all-inclusive.
Ces évolutions soulignent l’importance d’un processus de planification financière capable de s’adapter aux normes reconnues du secteur tout en continuant à répondre aux exigences opérationnelles de chaque hôtel.
Comme FairPlanner prend en charge les plans de comptes P&L propres à chaque entreprise, y compris l’USALI*, les hôtels peuvent continuer à aligner leurs processus de planification et de reporting sur les normes reconnues du secteur tout en conservant la flexibilité nécessaire à leur activité.
Découvrez les dernières évolutions dans notre article consacré à la 12e édition révisée de l’USALI.*
Transformer un langage financier commun en meilleures décisions
L’USALI* offre aux entreprises de l’hôtellerie un langage financier commun.
FairPlanner de Fairmas transforme ce langage en un processus connecté de budgétisation, de prévisions, de contrôle de gestion et de reporting de performance.
Ensemble, ils permettent aux équipes financières hôtelières de comparer la performance en toute confiance, de comprendre les leviers de la rentabilité et de traduire les analyses financières en budgets plus précis, en prévisions plus fiables, en un contrôle de gestion renforcé et en un reporting de performance plus pertinent.
Pour les directeurs financiers, les contrôleurs de gestion, les propriétaires, les exploitants et la direction des hôtels, la valeur va bien au-delà d’un reporting standardisé. Elle offre une base financière fiable pour prendre des décisions éclairées, à l’échelle d’un hôtel comme d’un portefeuille entier.
Dans l’hôtellerie d’aujourd’hui, un reporting financier standardisé ne suffit plus. La véritable valeur consiste à transformer des données financières cohérentes en une planification financière connectée, qui aide les hôtels à mieux décider, à réagir plus vite au changement et à améliorer durablement leur performance.
