Come i proprietari, gli operatori, gli investitori e gli asset manager del settore alberghiero traggono vantaggio da una soluzione digitale
I decision-maker interni ed esterni di un hotel o di una catena alberghiera, come finanziatori, investitori e asset manager, hanno bisogno di informazioni finanziarie aggiornate e affidabili.
Allo stesso tempo, i dati generati internamente o esternamente sono molti di più.
La sfida consiste nello strutturare i dati, trasformandoli in informazioni utili per i manager. Il problema è che molti hotel, soprattutto le proprietà indipendenti e le catene più piccole, non sono in grado di presentare i dati relativi a previsioni e prestazioni finanziarie in un formato utile. Per molte strutture, il reporting finanziario si limita al calcolo di quanto si deve alle autorità fiscali.
Lo sapevi?
The hotel business has become increasingly complex. This means the need for timely and well-structured financial reports and planning documents.
For these reasons, hotel financial managers apply Responsibility Accounting, “the name given to that aspect of the managerial process dealing with the reporting of information to facilitate control of operations and evaluation of performance.” (Dominiak & Louderback, Managerial Accounting, 1991.)
Il settore alberghiero è diventato sempre più complesso, e ciò implica la necessità di report finanziari e documenti di pianificazione tempestivi e ben strutturati.
Per questi motivi, i manager finanziari degli hotel applicano il Responsibility Accounting, “il nome attribuito all’aspetto del processo dirigenziale che si occupa del reporting di informazioni per agevolare il controllo delle operazioni e la valutazione delle prestazioni”. (Dominiak & Louderback, Managerial Accounting, 1991.)
Responsibility Accounting
Il Responsibility Accounting richiede un sistema di contabilità che riporti dati finanziari verificabili dai singoli manager. Ciò fornisce sia un mezzo oggettivo per la valutazione dei manager, sia informazioni relative all’origine dei profitti (o alle perdite) di un hotel.
Il sistema di reporting preferito nel settore alberghiero è USALI¹, che riporta i ricavi e le spese per reparto operativo.
Le spese operative vengono assegnate direttamente ai ricavi che generano e ciò permette di valutare i manager sulla base dei margini dei reparti di cui sono responsabili.
Le spese operative non distribuite, come quelle amministrative e generali, di marketing, informatiche, per le risorse umane e le utenze, sono riportate separatamente e considerate spese complessive dell’hotel; lo stesso accade per le spese non operative, come spese di gestione, affitti, imposte sulla proprietà, assicurazioni, svalutazioni e ammortamenti.
L’uso di un sistema di contabilità standardizzato di questo tipo consente di confrontare agevolmente le strutture alberghiere, anche nel tempo. Ma, oltre a questo, gli hotel devono presentare i rendiconti finanziari ai proprietari e agli azionisti, e le dichiarazioni fiscali alle autorità tributarie.
Per gestire questi tre requisiti, è necessario un sistema di reporting onnicomprensivo che sia in grado di gestire e strutturare i dati in modo efficiente e tempestivo.
1 Esclusione di responsabilità: Hospitality Financial and Technology Professionals (HFTP®) è l’ente ufficiale che detiene il copyright di USALI. In precedenza, il copyright era proprietà dell’Hotel Association of New York City. Le revisioni del programma USALI sono supervisionate dal Financial Management Committee (FMC) dell’American Hotel & Lodging Association (AHLA), in gran parte composta da membri dell’HFTP. Fairmas e Horwath HTL utilizzano il termine “USALI” solo a titolo esemplificativo per riferirsi allo standard di settore esistente, come uno dei vari possibili modelli P&L specifici per le aziende.
Combinare budgeting e previsione è fondamentale
Un budget è una previsione a lungo termine dei livelli di ricavi e profitti che è possibile conseguire nell’anno successivo o per periodi più lunghi.
Un budget deve rappresentare un obiettivo ragionevolmente raggiungibile, che possa motivare manager e dipendenti.
Inoltre, è importante che il processo di budgeting venga concluso tempestivamente. Accade troppo spesso che i budget vengano terminati ben dopo l’inizio dell’anno fiscale in corso.
I budget sono un elemento cruciale per stabilire l’allocazione delle risorse di un hotel, non solo delle risorse finanziarie, ma anche dei requisiti del personale e dei pacchetti retributivi.
Il processo di budgeting è seguito da quello di previsione. Il budget può essere aggiornato per creare una previsione, in modo da riflettere gli sviluppi in corso che potrebbero influenzare i risultati finali dell’anno.
Idealmente, il management alberghiero dovrebbe avere accesso a un rolling forecast di 12 mesi, aggiornato ogni mese o almeno ogni trimestre.
Scenari “What If”
Valutare l’impatto dei cambiamenti e degli sviluppi futuri nel settore alberghiero va al di là di esercizi quali la semplice verifica della sensibilità dei margini del reparto camere a una variazione dell’ADR. Questa analisi presuppone una comprensione approfondita dei fattori di ricavo e di costo e del modo in cui influiscono sulla redditività, in caso di variazioni delle ipotesi principali. Di seguito si riportano alcuni esempi di situazioni che richiedono un’analisi dettagliata dell’impatto futuro sulla redditività di un hotel o di una catena alberghiera.
1. È opportuno esternalizzare il reparto F&B?
Ecco una domanda basilare: si conosce la ripartizione del reddito operativo tra il reparto camere e quello F&B? O la spesa media nel proprio ristorante? Informazioni di questo tipo possono essere utili per decidere quanto spazio destinare alle operazioni F&B e come strutturare il proprio menu. Inoltre, qual è stata la tendenza recente nel proprio margine operativo F&B?
Le risposte a queste domande possono contribuire a decisioni fondamentali con implicazioni a lungo termine, come la seguente: è il caso di esternalizzare le operazioni F&B, affidandole a uno chef o a un’azienda esterna, e limitarsi a incassare i ricavi del leasing del ristorante?
In ogni caso, le risposte valide a domande di questo tipo devono essere valutate sulla scorta dei KPI (indicatori chiave di prestazione) appropriati, sulla base di dati accurati.
2. È opportuno esternalizzare il servizio di pulizia?
Nella maggior parte degli hotel, il personale di pulizia è costituito da dipendenti a tempo pieno o part-time e quindi rappresenta un costo fisso. Gli albergatori hanno interesse a rendere la propria base di costo il più variabile possibile, per il caso in cui si verifichi una brusca contrazione della domanda, come è avvenuto con la recente pandemia.
Gli albergatori, soprattutto quelli delle città, hanno generalmente la possibilità di esternalizzare il servizio di pulizia delle camere, affidandolo a un’agenzia interinale che fornirà il numero esatto di persone necessarie in un dato giorno, con il conseguente adeguamento del costo al livello giornaliero dei ricavi delle camere.
Casi d’uso
1. Espansione del portafoglio tramite contratti di gestione
Prendiamo il caso di un proprietario/operatore alberghiero indipendente che desideri espandere il proprio portafoglio tramite contratti di gestione.
Problema: In che modo l’operatore e i proprietari terzi monitorano i KPI tra le diverse proprietà sotto la stessa gestione?
Soluzione: Sistemi finanziari efficaci ed efficienti e strumenti di pianificazione dell’attività, oltre alla capacità di visualizzare più operazioni da un punto di vista aziendale.
2. Gestione di un portafoglio di asset alberghieri di recente acquisizione
Quando un gruppo alberghiero cresce rapidamente, il controllo finanziario e la pianificazione aziendale a lungo termine passano spesso in secondo piano, mentre la direzione si focalizza sulle acquisizioni e sull’espansione. Il monitoraggio e la previsione delle operazioni vengono spesso trascurati, a causa della mancanza di processi ottimizzati e di sistemi adeguati (o per il fatto di dover lavorare con troppi sistemi diversi).
Senza un adeguato controllo e misurazione della gestione, la crescita rapida può determinare anche un aumento del rischio, con un potenziale esito di “troppo e troppo in fretta”, che spesso spiega il fallimento o le prestazioni non ottimali di un’azienda.
Problema: Non c’è tempo per consolidare le informazioni provenienti da diversi sistemi di raccolta dei dati, come PMS e sistemi di contabilità, ma per gestire l’attività sono comunque necessari report finanziari affidabili.
Soluzione: Un software di reporting flessibile in grado di integrare e standardizzare i dati provenienti da sistemi diversi.
3. Asset manager e gestione di portafogli multi-brand
Negli ultimi anni, il ruolo degli asset manager è diventato più importante, in seguito all’ingresso nel settore di investitori finanziari spesso privi di competenze alberghiere. Gli asset manager sono lontani dalle operazioni in loco e hanno bisogno di un’adeguata analisi comparativa del portafoglio, per essere certi di fare confronti “alla pari”.
Una parte della soluzione consiste nell’implementazione coerente di USALI in tutte le strutture e nella misurazione delle prestazioni tramite KPI basati su dati accurati. Tuttavia, questo potrebbe non bastare. Alcuni hotel potrebbero strutturare il proprio reporting USALI in modo diverso da altri.
Problema: Possono esserci differenze nei modi in cui i costi sono allocati tra i reparti che generano ricavi e le spese operative non distribuite.
Soluzione: Serve un sistema che possa allineare i dati in modo comparabile per tutto il portafoglio.
Il software Fairmas come soluzione
La contabilità e la pianificazione finanziaria possono essere considerate un male necessario, dato che non generano ricavi diretti. Quindi, gli hotel hanno interesse a trovare una soluzione che riduca al minimo il tempo e le risorse da dedicare a queste attività, consentendo al contempo la produzione di report finanziari rilevanti e utili per il processo decisionale.
Per soddisfare questi requisiti, Fairmas ha creato e continua a sviluppare il proprio software di Business Intelligence finanziaria per il settore alberghiero, basato sul cloud. Questa flessibile soluzione digitale standardizza e consolida i dati provenienti da sistemi diversi e li presenta sotto forma di dati utili e paragonabili.
L’uso del software Fairmas velocizza il processo di creazione di documenti finanziari e di reporting fondamentali e garantisce l’accuratezza dei dati trasferiti digitalmente, eliminando il rischio di errore umano. Il personale responsabile è libero di dedicare più tempo all’analisi e meno all’immissione dei dati.
Horwath HTL e la Soluzione Fairmas
Per consentire alla propria clientela di albergatori di redigere con efficienza report di gestione puntuali, Philip Bacon, Senior Director di Horwath HTL Spain, ritiene che Fairmas offra soluzioni eccellenti. “Consiglierei Fairmas a tutti i nostri clienti del settore alberghiero per aiutarli a snellire i propri processi di pianificazione e reporting finanziario. Horwath HTL offre supporto ai clienti del settore alberghiero nell’affrontare le possibili sfide di gestione del cambiamento”.
Horwath HTL, la più antica e grande società di consulenza alberghiera e turistica a livello globale, fa parte del network Crowe Global, una delle 10 maggiori reti di servizi contabili e finanziari, costituita da oltre 200 società indipendenti di consulenza e servizi contabili sparse in oltre 120 Paesi del mondo. Le società che fanno parte di Crowe Global sono note per know-how, competenze ed esperienze locali, compensate da una reputazione internazionale di altissima qualità nei servizi fiscali, di audit, consulenza e valutazione del rischio. Condividono l’impegno per un servizio di qualità impeccabile, processi altamente integrati di erogazione dei servizi e un insieme standard di valori fondamentali.
